「道」楽クエスト

与曽井清司の個人ブログです。どんな場でも楽しめる生活スタイルを日々紹介します!生活を「ちょっと楽しくする」にお役立てください

2016年12月18日 読書会〜失敗の本質 から学ぶ

おはようございます。与曽井です。

 

12月18日は読書会。

友人と一冊本を決め、その内容について語り合う集まりを催しました。

 

普段からの読書も、「場と時間を決めて」「誰かに自分の意見を発信する」場があると、ウヤムヤしたままでは伝わりません。

自然に、本の中身をまとめて、相手にメッセージを伝えたい、という気持ちになります。

 

読書の仕方が変わるのでとても面白い時間です。

また、「こちらも相手も、同じ本を読み終わっている」というのは、一言目から深い話ができるので、充実度も高まります。

東京都内や大都市圏で頻繁に行われているのもうなづけますね。

 

さて、今日読んだ本は以前もご紹介した一冊

 

 

どんな本なのか。これは、どんな組織でもありえる、普遍的な失敗の分析集です。

 

太平洋戦争中の有名な戦場(すべて敗北)を取り上げて、どういった経緯で敗北にいたったのか、まとめています。

 

戦争で負けてしまうのも、会社で契約が取れず、経営が傾いてしまうのも同じ理由があります。

32年前に刊行されてから、未だに売れているのもわかります。

 

下記は、今日の読書会で意見交換した内容です。

結構分厚い本なので、一部だけ触れましたが、特に話題にしたポイントだけまとめました。

本の中では、ここに上げた内容に具体的な発言や行為、背景があり、説得力を高めています。

 

失敗する原因は何か?

✕過剰最適化 

・最適化しすぎた組織は改善が出来ない
   自己革新力・忘れる力(覚えている力ではなく、覚えている力)
   ※開放的、自由な議論ができる、常に不均衡、異端者の歓迎

 

   

✕学習停止

 ・失敗の分析と、改善の流れが欠如していた。(何度も同じ失敗をする)
 ・上申する人間は疎んじられ自決を強要される、命令通り失敗する人間は認められる。
 ・軍服に身体を合わせる学習のみ(知っているのことだけ)
  ・野球に例えるなら、「一塁選手がいるときは、バント」という動きを100%できるように練習する(どんな状況であっても!)

  ・ルールそのものの改定、ルール内でもやり方を検討しない。
 ・ゲーム理論的発想が無い(相手はレベルアップし、最善手がつねに変わる発想がない)

将棋などをやっていたら、「相手がいつも同じ手を打ってくるわけがない」と思うのですが、そういう判断にはいたらなかったようです。 

 

✕意見や目的が統合されない(長期的戦略がない)

 ・決める人間がいない(天皇は象徴であるため、具体的戦略の決定権が無い)
 ・恐るべきセクショナリズム(横断的なプロジェクトチームを作れない)
 ・陸軍・海軍間ジョブローテーションも提案されたが、派閥間問題で実現されず(TPOに合わない、軍隊内のジョブローテーションはあったらしい)
 ・日本軍という一組織は存在しなかった? 
  敵対しあわない、日本陸軍日本海軍があっただけ(情報共有無し)

 

海軍の「本当の」戦果を陸軍は知らなかったそうです。

 

✕相手の情報の軽視

 ・ライバルを知らなすぎる上、その情報を軽視した→学習・判断の欠如につながる。
 ・現状の客観視が出来る人材が不足していた。

 

 

心理主義への心酔

 ・必勝の信念だけで勝てるという思い込み。
   ・悲観的な考え方や、消極的な意見を排除する。
   
 ・物量差を埋めるための考えだったのが、初期実際に買ってしまったので
  それそのものが目的になってしまった。

これは、映画やドラマでもよく強調される部分ですね。一歩引いて考える余力が必要です。 

 

✕自分たちの情報の軽視 →全体ノウハウにして判断できない

 ・一部の人間がわかっていても、全体に反映されない。
 ・兵站の軽視(弾、食料を考えていない)
 ・死地に赴かせるという点ではありか(孫子の兵法)
 ・高度な平凡性がない。「当たりまえに錯誤が起きる、未知のことがおきる」ということに備えていない(cf 常在戦場)

 

 

✕無計画性

 ・大雑把な指示を現場がカバーしている。
 ・大方針が無いため、各部門が個別最適で判断してしまう。
  →別々に人的リソースを割いているため、他部門を協力性することはマイナスに陥る。
  →大方針を中方針にブレイクダウンすることも当然無い。
 ・勝利条件が無いため、敗北条件もなく、ダラダラ続けることになる。
  →プロジェクトが形骸化・霧散する悪い例

  

✕上長の無責任主義 
 ・死ぬのは現場の部隊のみ。
 ・やる気プロセスを重視し過ぎる人事評価(管理職者はこれではダメ)

戦争で大敗しても、一時的に降格するだけで、将来的には主要ポストに収まる人ばかりだったそうです。 

 

権威主義
 ・若手の正しい意見よりも、老体の経験則が優先される。
 ・陸軍の上層部はエリート集団のため、特異性にかけ、悪い一枚岩となっている。
  (凝集性が高いので意見一致が容易で、イノベーションは起きづらい、極端な選択を選ぶ)
  

 

理想的な状況は?

こちらは、読書会中に「じゃあ、どうすれば組織としてよかったのか?」という意見です。これまでの意見の逆説を考えたわけですが、ちょっと前向きです。

◯決定権を持つ最高意思決定者を持つ。 →やる理由・やることを決めるデザイナー

 

◎若手・異端者を受け入れる組織文化。 →ニューカマーを受け入れる

 ・異端者の評価と、チームへの組み込み。管理者層に目的を浸透させる。
 ・人の可能性を客観的に評価できる体制。
 ・チャレンジに失敗(成長)できる余力を持たせる(2:6:2の法則)
 ・質問、意見が自由出来、取り入れが出来る状態。
  「誰が言ったのか(誰が悪いのか)」ではなく「何をいっているか」を大切にする。
 ・異質と同質の使い分け。
  ・全く違うキャリアの人間を混ぜてアイデアを生み出す◯
  ・同じ県出身の部隊で実行する◯ ※チームワークが生まれやすい

 

◯信賞必罰をしっかりと →フィードバックが確実で偏りが無い

 ・結果と過程を持つ(過程も「頑張った」という積極性だけではなく、多面的に)
 ・同じ失敗は大厳罰とする(何も学んでいない)

 

◯大目標につながる戦略・戦術 →どんな参加者も、目的は1つにまとまる(cfフラクタル構造)

 ・全体の目標から、「自分の中・小組織は何ができるか」を具体化すること。
 ・現場判断を重視しつつも、任せ過ぎないコントロールを行う。

 
◯組織の硬直化を防ぐ →飽きのこない、「楽ではない、頭を使い続ける」職場づくり

 ・人事ローテーションを行う。
 ・外からの意見を混ぜる場     
 ・上下なしの意見共有の場を常にもつ (cf稲盛和夫

 

◯「勝つこと」を目的にしても、手段の時には常に疑い続ける(相手をみるまでわからない)
 ただし、行うときには具体的に、断行する。 →作業ではなく疑問・質問が常に湧く仕事

 

◯高度な平凡性をもつ →「まあ、失敗するときもあるな、(だから今のうちに)」という気持ち

 ・コンティンジェンシープランを常にもっていること。
 ・リスクは常にあると認識しておき、それを受け入れる体制・精神状態を持つこと。

 ・想定外の動きにいつでも合わせ、適切な行動が取れる、柔軟な思考を持ち続けること。

 同じ失敗の繰り返しをしないように、半生記前の失敗に学びたいものですね。